如何让新员工尽快发光发热

　　案例一：小A被某生化药业公司聘为市场部策划主管，他很高兴。可是上班第一天，市场部经理就交给他一大堆任务，诸如：很多生化药品招商实施了很长时间，但效果不佳，让他考虑制定一个实效的招商方案；某抗生素产品为了进入医院销售，在医院里和竞争对手大打价格战，结果导致利润微薄，甚至难以承受营销成本费用之巨，于是又让他考虑一下如何把产品价格提上来。上班第一天，就面对这些难题，小A还真的乱了阵脚，不知该从何处着手。

    案例二：小B本来是应聘这家企业集团高级策划，但这家企业领导却认为虽然小B综合素质良好，但却达不到企业高级策划的标准。然而，企业在没有找到更合适人选的情况下，迫在眉睫的工作总得做，于是采取了一个折中的办法，以高级策划的名义录用了小B，实际上却把小B定位为普通策划人员。在经过公司副总谈话后，被副总送到策划部，接待的小B的是公司的一名普通策划人员。在介绍时，这位副总反复向这位接待的策划人员强调，小B是按高级策划招的，而后又偷偷地告诉那位接待者公司对小B的定位。结果在后继工作中，老员工不自觉地做起了小B的“领导”，小B感觉很压抑，于是三个月试用期没过他就主动离职了。

    案例三：小C应聘这家大型农业产业化龙头企业做企划部总监，公司的想法是在试用期后想让小C取代原来业绩平平的策划总监。公司出于小C不了解企业情况以及考核小C的目的，并没有直接任命小C做企划总监，而是让小C以高级策划的身份出现在企划部。结果，小C在工作中有好的想法，也没有机会和公司高层领导沟通，并且还遭到了产生危机感的现任策划总监的嫉妒和排斥。同时，小C上岗前，主管企划的副总裁没有找他谈话，并没有明确企业对小C寄予的厚望，使小C以为“高级策划”就是企业给他的定位，于是没做到一个月他就提出了离职，并且态度很坚决。企业领导也只好在无奈中批准了小C的离职申请，结果人才在未能发热发光的情况就黯然离职。

    面对上面三个既简单而又真实的案例，我们不能不为这三家企业感到遗憾，人才刚引进来却又在不经意间流失了，这是企业不会用人的重要体现。实践证明，越快让新员工融入企业，越快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工尽快融入团队、适应企业，成为管理者必须思考的一个问题。

    案例解剖

    对于新员工，无论其过去的资历与积累多么深厚，都需要一个学习与适应的过程，只是这个过程有长有短。那么，如何帮助新员工应对新环境、新岗位挑战，并“战胜”环境困难、成功挑战自我，成为企业领导必须考虑的问题。然而，很多企业都入上面案例中的三个企业一样，在新员工的入职管理过程中走进了误区。上面三个案例只是说明了三个典型误区：

    误区一：老员工做新员工的领导。在考核体系中，确实存在“水平考核”，但是并不是说老员工要做新员工的领导，尤其新员工在以一定职位进入公司工作，老员工更不应在组织层级上错位。否则，无异于新员工一进企业就被关入“囚笼”，难于融入团队，难于行使职权，更难于放开手脚去工作。正如本文中案例二，当作为普通策划人员的老员工做起小B的“领导”时，一直以为自己是高级策划的小B自然无法开展工作，也难于有心情再干下去了。

    误区二：把一切难题都推给新员工。招聘新员工，当然是想通过引入新员工能给企业带来新思想和新能力，进而提升组织工作能力。但要知道，新员工不是企业“灭火队员”，不是万能的，不可能进入企业就能解决企业存在以久的问题，或者立刻给企业创造价值。在组织化生存时代，任何一个人的力量都是有限的，不应过度强调英雄的个人，而应强调英雄的团队，引入新人是为了弥补团队的不足，或提升团队的整体战斗力。在案例一中，小A刚进公司，既不了解本企业产品，又不了解本企业产品市场，怎么能解决困惑企业已久的难题呢？

    误区三：没经入职谈话就让新员工上岗。如果企业决定聘用一名新员工，在这名新员工上岗前，主管高层领导一定要岗前谈话。岗前谈话很重要，可以起到几个作用：一是通过谈话，让员工了解公司领导对其工作的期望；二是通过谈话，让员工明确个人的发展前景，以及组织愿景；三是让员工感受到企业和领导重视，这是入职上岗前的一种激励；四了解一下员工上岗存在的困难，积极解决而工作起来无后顾之忧。在案例三中，公司主要领导没有找小C谈话，使小C对公司如何“使用”他产生误解，于是在自认为“不得志”情况下离开企业，这有有其必然性，因为任何职业经理人当新工作不符合其职业生涯规划时，只要其生计不存在问题，恐怕都难于屈就。

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