从培训价值创造链看传统培训的价值创造缺失
时间：2010-03-09 16:12:14
中国企业从原来不关注培训，到学习外资企业的经验，重视培训，这是一个可喜的转变。这直接导致了社会化培训机构的兴起和商学院教育的繁荣，“大师级”的培训师雨后春笋般涌现，商学院的名教授走穴更是炙手可热，有些教授的出场费已经炒到天价。
面对风生水起的培训市场空前的繁荣景象，企业培训部门的日子却越来越不轻松了。经历了最初的培训的兴奋后，领导突然发现，企业的业绩并没有改善，而员工还是依然故我。
培训到底创造了什么价值？
这是一个本质的问题。企业的任何投入，都讲究一个投资回报的概念，都应该对企业最终的业绩有直接或间接的贡献，培训的投入自然也不能例外。那些不讲回报的所谓培训福利论，其实只是对培训失败的自我安慰。
以业绩的标准看，大多数培训根本无法达成预期的目标，这就是企业培训部门当前被广泛质疑的原因。
培训为什么不能创造预期的价值呢。为了分析这个问题，郝聚民分解了培训价值创造的过程，绘制了培训价值创造链（这个还是简化的模型，实际上学习创造价值的过程，还包括心智模式的转变）。见图1：
由图1不难看出，培训要创造价值，要经过五个环节。第一个环节，培训带来人的认知水平的提高，这个解决了由“不知道”到“知道”，由“不懂”到“懂”的问题；第二个环节，被培训的对象由“懂了”到真正发生行为层面的变化，即到了言行一致的状态，而且这个新行为还必须是相对持久的；第三个环节，个人的行为变化带来组织行为的变化，部门、团队甚至整个组织都出现了行为的持久变化；第四个环节，组织行为的持久变化，转变为具体的组织能力，如流程的能力，组织解决问题的能力得到提高；第五个环节，组织能力的提高，带来了业绩的提升。
由这个培训的价值创造链不难看出，培训并不能直接创造价值，培训要创造价值，必须经过五个环节。传统培训经常不能创造价值，说明存在严重的价值创造链脱节的现象。
五个环节，通常在哪个环节出现问题呢？
传统培训项目在第一个环节上还是不错的，一般培训结束后，大家对内容的理解还是大大深入了，而且有些培训项目，培训接受后还进行现场的知识测试，说明大家还是关注这个环节的。但是这个知识的掌握往往体现为短期效果，培训结束后3个月再次测试，发现大多数学员已经遗忘了80％以上的内容。
传统培训项目，在第二个环节上基本上没有采取任何有效的举措，也就是无法促进认知到行为的转变（专门的行为训练项目例外）。发展心理学上，关于学习的定义，是一定经验的基础上，人的行为的持久改变。从这个定义看，传统培训没有带来人的行为的转变，学习根本就没有发生。
在第三个环节上，传统培训项目根本就没有认识到对企业而言，学习是一个社会化过程，一个人的进步并不能带来组织整体的变化。我们经常看到的情况是，企业派员工出去参加各种培训，这些员工回来后往往一开始也心潮澎湃，希望有所变化，但单个人的行为发生变化，造成了组织内部的不和谐，这种不和谐通常对这名参加学习的员工形成无形的压力，如果没有组织层面的支持和推动，这个员工最自然的做法就是逐渐回到以前的状态，不和谐消除了，组织变革的尝试和努力也就偃旗息鼓了，这就是中国经典的出头鸟效应。这一点也可以解释“空降兵”为什么经常无法发挥作用。这是因为，空降兵的新行为，大多数情况下，不但不能带来组织的变化，反倒引来原团队成员的敌意，最终的结局，必然是要么空降兵被改造了，要么因无法融入环境而出走。
在第四个环节上，组织行为转变后，要及时将这些新的行为固化下来，形成组织能力。组织能力提升了，业绩就是可以预期的了。
从上面的分析不难看出，传统培训在环节2和环节3上，存在严重的缺失。根据我的观察，在环节2上，也就是从知识到行为的转换上，传统培训只有约10％的转化率；而在环节3上，也就是从个体行为到组织行为的转换上，传统培训根本没有跟踪和管理这块内容，转化率就更低，连10％的比例都达不到。假设这两个环节的转化率都是10％，经过这两个环节后，培训效果只剩下1％左右，这就是传统培训的价值创造能力。如果再考虑其他环节的损失，传统培训基本上不能创造价值。理论的分析和大家的直观印象是完全一致的。
如何解决培训的价值创造问题？按照这个价值创造过程，就要在环节2和环节3上下功夫，如加强内容往行为的转化，国际上有些咨询公司采用的就是行为主义的训练模式，如DDI，他们的课程，是围绕着工作中正确行为的塑造展开的；同时，还要监督这些行为在工作中是否被坚持。另外，为了保证个体行为转变为组织行为，还要动员大家按照一个模式做事情。
很显然，如果按照这个模式来组织培训，要达成效果，是非常复杂的事情，而且培训的成本会大大增加。是否有更好的方式呢？这就需要颠覆对于培训的基本假设。
传统的培训，遵循的基本逻辑是先学习，然后实践和应用这些知识以解决问题，从而提升业绩，但从实际情况看，这个是非常难以实现的。既然先学习再提升业绩不行，能不能在提升业绩的过程中实现学习？
这个就是行动学习的概念。行动学习坚持的基本逻辑就是在解决实际问题的过程，通过学习理论，通过质疑和反思，达成对问题的全新的认识，并在此基础上制定解决问题的方案，并通过实施方案以验证认识的合理性。
由于行动学习是从企业的业绩问题入手的，因此，解决问题，提升业绩是行动学习最直接的成果，业绩提升了，说明行为已经发生了变化，而且行动学习的过程中，是团队学习模式，小组成员在这个过程中，一起讨论，一起实施方案，一起发生变化，学习不仅发生在个体身上，更发生在小组整体上，组织能力由此得到提升。尤其是大型的行动学习，往往是几十个人、甚至几百人同时参与，这对组织的改变就更显著了。
由此课件，行动学习的方式，是对传统培训理念的颠覆，其结果是大大提升了行动学习创造业绩、培养人和发展组织的能力。由此可见，行动学习在国际范围内得到广泛认同，成为主流的领导力发展和组织发展方式，是有其深层原因的。从这个意义上看，不能将行动学习看成是一般的培训方法，作为传统培训的补充，而是应该将行动学习作为革命性的学习方法，视为是对传统培训的颠覆。对于现在还在为培训效果不彰而头疼的经理人，行动学习值得你去做个尝试。
