职业测评：岗位胜任能力模型的开发和应用
时间：2010-09-08 13:23:13
陈素明：大家下午好！刚才主持人对我的名字解释，我是在这么多场合第一次听到。但是从我父亲给我起的名字里确实存在这个。希望我这一辈子朴素明朗，和她解释的还是不谋而合的。那么非常高兴今天下午和大家研究一些培训方面的问题。
今天和大家研究的题目，是岗位胜任能力模型的开发和应用。我是中国石化的，一直从大学毕业之后，就在中国石化工作，已经工作了四十年。但是其中有大部分时间是从事培训工作的。我在基层，在山东，在山东齐鲁搞了12年的培训，最后在集团公司培训部当处长12年。后来我在管理干部学院当教学的院长。所以应该说，在我的职业生涯中大部分时间是跟培训有关系的。那么进入这个行当以后我一直思考这样一个问题。就是说领导每次开会都提出我们培训的针对性和实用性不强，每次都要求加强实用性培训。但是我觉得问题不完全出在我们部门。文化大革命以后作为臭老九主要到基层当工人。当时我搞的检修。给工人画的图，要加工东西必须有一定的尺寸要求。这个轴的直径是多少、长度多少都给出来了。但是在座的我们都是搞人才培养的，当然这个人才，特别是干部和专业技术干部的尺寸和要求没告诉我们。当然我们培训本身是有问题，但是从客观来说没有这个东西。那么我们按什么尺寸加工？按什么要求加工呢？那个当然就是随心所欲了，想怎么着就怎么着，最后也没法检查。这也是造成我们培训针对性、实用性不强的原因之一。
所以建国以来2003年开了人才会议，今年又刚刚开过第二次人才会议。都谈到了建立人才资源的能力标准问题。我们中国石化是从2000年开始，大约用了十年时间，我们一直在研究这个。无数次的课题研究和实践。我们经过十年的努力，当然是管理干部和人事部和用人部门一起，我们做了企业精英管理人员初级、中级、高级的管理模型。我们做了创新型技术人才的能力模型；我们做了高技能人才的能力模型。十年呢我们有了一些体会和想法。就这些体验和想法跟大家分享一下。
主要分两个内容：无论是管理干部、还是技能人才，大部分都是差不多的。但是今天我以精英管理人才为例，说明一下建立这样能力模型的流程。这个能力模型是从国外引进，但是和中国怎么结合，用我们十年的探索，把这个流程和大家交流一下。
另外一个能力模型建立以后怎么用这个模型。我们有一个下属单位，请了咨询公司花了很多钱建了，建完以后不会用。这能力模型摆在那儿，成了一个摆设。实际上最关键的还是用。那么胜任能力模型的概念是1973年从美国引进的。美国心理学家麦克里兰和班斯瑟提出胜任能力的概念。但是从国外翻译过来，就翻译成很多种的说法。有的叫特征、有的叫素质，还有叫能力的。我个人认为从学术的角度可以叫胜任特征，但是我们通俗来讲就叫胜任能力就可以。
根据麦克里兰和班斯瑟他们的定义，我觉得有这么几条。它一定是第一手材料挖掘的。真正影响工作业绩的个人条件和行为特征是胜任特征。也就是说我们都在一个文化背景下、都在一个机制下，那么有些人工作非常卓越、有些人工作平平。我在总部当了十二年处长就发现，同样是一个文化、同样是一个机制、同样是一个方针政策，但是有些单位就搞的特别好，有些单位就特别平庸。就像燕山搞的挺好，我们胜利油田也搞的不错，但是有些单位就不行。什么原因呢？一个成绩后边一定有人在支撑。做出突出贡献的这些人就支撑了这个业绩。
所以麦克里兰和班斯瑟就说，有卓越成绩者和表现一般的平庸人区分开来的个人潜在特征。它可以是知识和技能，更重要动机、自我形象、态度、价值观等等。那么国外就把胜任能力比喻成浮在水面上的冰山。什么意思呢？就是说我们经常干部部门和组织部门考核干部的时候，因为我原来在人事部，我们人事部里是干部、技术职称评审、工资、培训、机关干部、老干部，全都一起的，一体化，凡是人的事都在人事部。我们当时看人呢，年轻切一刀、学历切一刀，之后再把他的外语怎么样、计算机怎么样再切一刀。以这种外在的东西考核干部。可是实际上按照麦克里兰和班斯瑟讲的，决定一个人是不是优秀，不是看这个，关键要看冰山下，能力大部分在冰山下。比如说他的价值观、他的自我形象、他的个性品质，这才是一个人是不是优秀的最关键。知识和技能大家都知道，他知道什么、他会做什么；
价值观：个人对事情的基本看法，对重要不重要的选择。那么现在根据国外传过来的，就是说我们对价值观有九个类型。我觉得价值观是非常不同的，不同职位、不同层次的人不能用一个价值观衡量。
自我形象：就是对自我形象的看法。我们现在很多大学生一进入学校眼高手低，老觉得自己将来能干什么大事。
我们在企业调查中发现，好高骛远，刚刚到这儿来的时候非常有热情，对前途充满希望；到了三十岁，一看当处长也没有他的份了，因为毕竟职位少么；当经理就更不可能了。他就开始消极了。就是对自己不了解，自己到底适合干什么。有些人可能搞管理，有些人一辈子可能就是进设备的，他一辈子在这个岗位上干，到最后六十岁，他就成为这个岗位上不可替代的人才，他的职业生涯，因为他一辈子研究这个，他可以从事到八十多岁。我们学校除了管理人员的培训中心，还是高级技术人才的培训中心。所以对个人得定位是非常重要的。
特性：你到底是什么样的特性，你适合干什么事。我那个时代，六十年代大学毕业，那就是党让干什么就干什么。不能个人有什么要求，谈个人什么要求就是资本主义，但是实际上每个人都有潜在个性，他适合于干什么。有些人做事很果敢、有些人对数字敏感，要了解特长。最重要是动机，你不断的这么干你是怎么想的。你比如说有些人就想我不在乎别的，我就想成就一个事。有的人想法就是我的想法就是影响上级。我觉得这就非常重要的。
我刚到人事部的时候，当时让我分管干部继续教育。因为我从基层来的，对面上情况不了解。我这个人最大特点，我不会的事我知道找谁去问。专家，访谈了一百多名专家。然后再问问谁搞技教搞的好。就告诉我了，说我们一个研究院的同志继续研究特别好。我就不断的拜访他。62年北京大学毕业的，化学系。人家搞继续教育十多年了。我就和他接触和他了解、向他学习，之后就成为好朋友。我记得1990年的时候，有一个指标到美国学习继续教育。我当时脑袋一想，这个指标必须给这个老师。就跟人事部主任说了，人事部主任说，你到人事部来时间还短点，我告诉你指标下去，肯定轮不到你说的老师。我说怎么办呢？就该他去学，他研究最深。当时1990年出国还很少。结果主任跟我出了一个主意，你就跟他们领导说，我们人事部研究了指明让他去。果然他的院长打电话说，他一个普通老师怎么能去呢？不让去。我就跟主任说，他教了我一个办法，你就以人事部的名义告诉他，他可以不去，但是指标收回。后来他去了。一天到晚盯着搞这个项目。因为他在北京搞的都是集团公司重点项目。我这么看着，我就说，我说刘老师你不用这么干啊，家你也不要了，一天到晚的，学生好像就是你的孩子一样，一天到晚盯着这么干，我说你何必呢，悠着点吧。你还是北大的大学生，到现在连个主任都当不上，别干了，我说悠着点，我这个人就比较实际。我觉得既然是朋友说点心里话，犯不着这样。他说什么？他是我不在乎别人对我怎么样，我就是要把我的项目搞成前无古人，古人没有，后无来者。后边人也做不到这么好。要不然这人，领导不喜欢他呢，他说的这个话实际上把我得罪了。我们以后干什么事也超不过他。这就是他的动机。你像我就理解不了他。那么他因为有这个动机就不在乎名利、地位，不在乎个人得了什么，我就是要成就这件事。我就是要把这件事干的前无古人、后无来者。所以动机最重要。那么这样一个冰山越往水下面，越往下走越难。对人的影响越大，但是培训上越难培训。
那么什么叫胜任能力模型呢？也就是说某一个职位系列生嫩能力要素的组合。
我就想跟大家介绍一下流程。既然有这么四个原则，这是我们在实际中体会的。
1、一定是战略导向性的原则：就是你的企业战略发展，需要具有员工什么能力，这得首先清楚。
2、核心区分性的原则：你要了解在这个企业中，过去哪些能力对企业成功起了最大的作用。
3、行为必须具体化：因为有些模型建完了以后不能落实，是因为行为不具体。
4、阶段性原则：一般三到四年要根据战略变化更新一下。实际上有了第一版，以后更新就好办了。
衡量这样一个特征建立要做到四化，能力必须是模型化的、模型一定是要素化的、要素是行为化的、行为是分层次的。
